销售区域设计程序
设计销售区域是在对目标市场较为全面了解、信息收集与处理基础上的-*项工作，设 计销售区域的过程分为选择控制单元、测a销售丁.作量、组合单元形成区域、区域资源配 备等几个主要步骤， 。
1.选择控制单元，测定每个单元的市场潜力
销皙区域通常是按地理区域及贸易区域进行划分。贸易区域以消费者购买行为为基 础，指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域。首先将整个H标市场按照 上一节关于销售区域划分的方法，如按照产品、客户、行业等来划分为若干个大小适中的 控制单元;初步选定控制单元后，根据销售预测方法，对各区域销售潜力进行测定，并一一 i己录备案，作为今后区域市场开发的基础数据和设定区域销售目标的依据。如果出现控 制单元过大，控制单元内市场潜力分布不均匀或者控制单元太小，市场潜力过小没有开发 吸引力的情况，就要进行控制单元的再调整，直至各控制单元市场潜力资源分布均勻，并 大小适中。即现有客户数量能够吸引销售人员的兴趣，保证基本销售目标的达成，潜在客 户资源使销售人员有足够的开发空间，方便下一步组合销售区域。
因此企业划分控制单元时可以根据本企业实际情况设计划分控制单元的标准。常用 的标准有：现有客户数和潜在客户数、地理面积、工作蚩等作为划分标准。
2.测定为了涵盖整个市场，销售人员的工作量
销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销售人员为 取得销售潜力必须做的所有工作。不同行业、不同客户、现实客户或潜在客户、不同交易 方式、不同人员服务、统一客户所需工作量都会不同，因此对涵盖市场的总工作量的测定 是基于一定前提的预测数据。为使预测的工作量更准确，通常从对客户进行分类开始。 假设同类型的客户，如消费量、行业、交易习惯等相类似的客户达成交易所需要的时间相 同，在此基础上对所有现实或潜在客户资源进行分类、统计，以经过实际测定的每类客户 平均销售时间为依据进行核算。
1)对企业所有客户依据一定的标准进行分类
通常的做法是以每个客户一定时间期限内的购买额作为分类标准，用ABC分类法对 客户分类排序。
ABC分类法是企业管理中常用的办法。企业根据自己的实际情况选择判断标准，将 大客户归人A类，中等客户归入B类，小客户归人C类。如，某企业有1 500家客户，按 上述ABC原则分成三类：A类大客户和极有潜力的客户200家，B类中等规模及中等潜 力客户500家，C类小客户800家。
2)确定为每类客户服务的频率及每次服务时间
可以通过经验法，即有经验的销售人员的主观判断,或观察法配合统计分析历史数据 来确定为每类客户服务的频率及每次服务时间。如，得出结论：A类客户每周访问一次， 每次60分钟；B类客户每月访问二次，每次30分钟；C类客户每月访问一次，每次20 分钟。
则可以推算出该公司估计对所有类型客户每家每年所需要的访问时间为：
A类：52次X60分/次=52小时 B类：12次X30分/次X2= 12小时 C类：12次X20分/次=4小时
3)核算公司全年销售活动工作总量。
该公司全年的销售访问活动总工作量：
A类：200家X52小时/家=]0 400小时 B类:500家X12小时/家=6 000小时 C类：800家X2小吋/家=1 600小时 该公司全年销售活动1：作总量总计：
10 400小时十6 000小时+ 1 600小时=18 000小时
3.组合控制单元，决定基本销售区域
该过程是以一定的标准将邻近的控制单元组合成基本销售区域。常用的标准有平衡 客户数量为标准，即企业预先设计每个销售区域规模范围，如1 000〜1 200个现实客户为 一个基本销售区域，然后将邻近的控制单元组合到一个基本销售区域中。依照划分标准 将每一个控制单元都组合到相应销售区域之后就完成了销售区域的初步设计。
经初步设计组合的销售区域具有大致相等的客户数，同时参照地理面积、行政区划、
交通便利性等因素，适当调整控制单元的归属，以甲-衡各区域的工作量。
4.依据区域工作量大小，进行销售人员配备
仍以上例为例，以全年销售工作总量18 000小时来说明计算需要配备人员数较的常 用方法。
1)确定销售人员年工作时间
假定该公司销售人员每周工作40小时，每年工作48周（扣除休假、生病及临时缺勤 时间），这样每个销售人员年工作时间为：
40小时/周X48周=1 920小时
2)确定不同工作占销售人员总工作时间的比例
销售人员的工作时间要分配给所有需要承担的各项工作事务，通常销售人员至少要 完成以下工作事项：
①销售访问。
②等待客户接见。
③为会见客户而进行的交通旅行。
④每天花在其他非销售活动上的时间。如会议、填报报表、内部业务沟通等日常工 作事项。
通过测算可以得到业务人员平均有效销售时间占全部工作时间的比率。
有效销售时间占全部工作时间的比率=销售访问花费时间/工作时间
我们知道销售访问是唯一能够为企业带来现金流的销售活动，因此各企业都希望将 本企业销售人员的有效销售时间占全部工作时间的比率提卨，但大多少企业该数据低于 50%，不是大家不努力，而是该比率受多种因素的影响：
①销售人员销售访问的形式。
②不同的产品销售访问。
③产品不同市场开拓阶段。如市场开拓初期，为提升客户对产品价值的认知需要更 细致的产品说明活动，与产品成熟期相比单个客户产品价值说明时间要求要长。
④市场竞争强度。激烈的市场竞争使销售人员拜访客户频次增加。
如上例，该公司有效销售时间占全部工作时间的比率为40% :
推销活动（销售访问/等候客户接见）：40% XI 920小时= 768小时
非推销活动：40% XI 920小时= 768小时
旅行：20% XI 920小时= 384小时
全年工作时间共〗920小时
(3)计算出销售队伍的规模
该公司所需销售人员总数为
18 000小时+ 768小时/人= 23. 44人*»24人 即该公司有24名推销员就可以完成为现有客户服务的工作量。
该方法简单易懂，并且考虑了针对不同类型客户区别对待的问题，所需数据也比较容 易获得。虽然没有照顾到所有细节，但仍不失为一种可行性好、比较准确的规划方法
5.检验是否涵盖所有控制单元，人力资源是否匹配
销售区域是一个独立销售管理核算单位，在销售区域内要事事不落地，事事落实到人 头。因此销售区域划分后仅仅能够视为预案，要经过评价与检验过程，即检验销售区域是 否涵盖所有控制单元，人力资源配备情况与市场销售潜力及公司目标是否匹配。一旦匹 配预案转化为正式的销售区域方案，如果不匹配就要进行预案改进，直至符合要求为止。
相关信息
粤公网安备 44190002002768号